koffice-i18n/koffice-i18n-de/docs/koffice/kplato/definitions.docbook

<chapter id="definitions">
<chapterinfo>
<authorgroup>
<author
><firstname
>Anne-Marie</firstname
> <surname
>Mahfouf</surname
> <affiliation
> <address
><email
>annma@kde.org</email
></address>
</affiliation>
</author>
<author
><firstname
>Raphael</firstname
> <surname
>Langerhorst</surname
> <affiliation
> <address
><email
>raphael.langerhorst@kdemail.net</email
></address>
</affiliation>
</author>
<othercredit role="translator"
><firstname
>Burkhard</firstname
><surname
>Lück</surname
><affiliation
><address
><email
>lueck@hube-lueck.de</email
></address
></affiliation
><contrib
>Übersetzung</contrib
></othercredit
> 
</authorgroup>
</chapterinfo
> 
<title
>Definitionen</title>

<sect1 id="gantt">
<title
>Gantt-Diagramme</title>
<para
>Ein Gantt-Diagramm ist ein bekannter Typ des Balkendiagramm, in dem der Ablauf von Aufgaben oder Aktivitäten in Abhängigkeit von der Zeit dargestellt wird. Obwohl ein Gantt-Diagramm anfänglich keine Beziehungen zwischen den Aufgaben anzeigte, wird dies heute üblicherweise so verwendet, da sowohl der Zeitablauf als auch die Beziehungen zwischen Aufgaben gezeigt werden können. </para>
<para
>Im Projektmanagement kann im Gantt-Diagramm Start und Ende, eine Zusammenfassung und die Abhängigkeiten der Projektelemente dargestellt werden, Aufgaben werden als Balken dargestellt. Startzeit und -datum wird durch den Beginn des Balkens, die Dauer durch die Länge anzeigt.  </para>
<para
>Seit der Einführung von Gantt-Diagrammen wurden sie ein Standard als wichtigstes Hilfsmittel im Projektmanagement zur Darstellung der Phasen, Aufgaben und der geplanten Aktivitäten als Teil des Projektstrukturplans (PSP) oder des zeitlichen Ablaufs von Aufgaben. </para>
<para
>Das ursprüngliche Format des Diagramms wurde von Henry L. Gantt (1861-1919) im Jahr 1910 entwickelt (siehe <quote
>Work, Wages and Profit</quote
> von H. L. Gantt, veröffentlicht im The Engineering Magazine, NY, 1910). </para>
</sect1>

<sect1 id="wbs">
<title
>Projekt Struktur Plan (PSP)</title>
<para
>Im Projektmanagement ist der Projektstrukturplan (PSP) eine umfassende, hierarchische (vom Allgemeinen zum Besonderen) Baumstruktur der Aufgaben, die ausgeführt werden müssen, um ein Projekt fertigzustellen. </para>
<para
>Der Sinn des Projektstrukturplans ist es, wichtige Elemente eines Projekts zu bestimmen. Daher dient ein Projektstrukturplan als Grundlage für die Projektplanung. </para>
<para
>Als sinnvolle Faustregel gilt, dass jedes Projekt in etwa 10 bis 20 Aufgaben aufgeteilt werden kann. </para>
<para
>Der Projektstrukturplan ist ein häufig verwendetes Werkzeug im Projektmanagement. Viele Regierungsbehörden in den Vereinigten Staaten verlangen für Angebote Projektstrukturpläne. </para>
<para
>Weitere Informationen zur Einstellung des PSP finden Sie im Kapitel <xref linkend="configure-wbs"/>. </para>
</sect1>

<sect1 id="float">
<title
>Puffer</title>
<para
>Puffer im Projektmanagement ist der Zeitraum, um den ein Element im Projektnetzwerk sich verspäten kann, ohne den Verzug <itemizedlist
><listitem
><para
>von nachfolgenden Elementen (freier Puffer)</para
></listitem
><listitem
><para
>der Fertigstellung des Projekts (Gesamtpuffer)</para
></listitem
></itemizedlist
> zu beeinflussen. Der Puffer wird manchmal auch als Schlupf bezeichnet. </para>
</sect1>

<sect1 id="task">
<title
>Aufgabe</title>
<para
>Eine Aufgabe ist ein Teil eines Projekts, der in einem bestimmten Zeitraum fertiggestellt werden muss. Aufgaben können miteinander verbunden werden, um Abhängigkeiten zu definieren. </para>
<para
>Aufgaben dauern einen bestimmten Zeitraum und erfordern im Allgemeinen Ressourcen. </para>
<para
>Eine Aufgabe wird als kritisch bezeichnet, wenn sie keinen oder einen negativen Puffer hat. </para>
<para
>In &kplato;hat jede Aufgabe eine Aufgaben-ID, einen Namen und eine verantwortliche Person. Zeitdauer, Kosten und zugewiesene Ressourcen werden im Dialog <guilabel
>Aufgabeneinstellungen</guilabel
> bearbeitet. </para>
<para
>Eine Unteraufgabe ist jeder Knoten im Projektstrukturplan, der von einer anderen Aufgabe abhängt.</para>

</sect1>

<sect1 id="resource">
<title
>Ressource</title>
<para
>Eine Ressource ist ein Element, das zur Fertigstellung einer Aufgabe erforderlich ist. Ressourcen können aus Personen, Ausrüstung, Anlagen, Finanzen oder aus beliebigen Elementen bestehen, die zur Dürchführung des Projekts erforderlich sind. Ressourcen können zeitlich eingeschränkt sein (z. B. ein Mitarbeiter arbeitet 8 Stunden am Tag und 5 Tage je Woche). </para>
<para
>Die Verfügbarkeit wird in <link linkend="calendar"
>Kalendern</link
> definiert. </para>
<para
>In &kplato; sind Ressourcen entweder Personen (Arbeit) oder Maschinen/Geräte (Material). </para>
</sect1>

<sect1 id="calendar">
<title
>Kalender</title>
<para
>Ein Kalender definiert die Zeiten der Verfügbarkeit von <link linkend="resource"
>Ressourcen</link
>. </para>
<para
>Als Kalender können Sie entweder normale Arbeitswochen oder besondere Arbeitszeiten verwenden, die im Einzelnen für jeden Tag festgelegt werden. Damit haben Sie eine genaue Steuerung der Verfügbarkeit von Ressourcen. </para>
<para
>Jede <link linkend="resource"
>Ressource</link
> ist normalerweise mit einem Kalender verknüpft. </para>
<para
>In &kplato; können Sie sogar hierarchische Kalender verwenden. </para>
</sect1>

<sect1 id="milestone">
<title
>Meilenstein</title>
<para
>Ein Meilenstein ist ein geplantes Ereignis, das die Fertigstellung wichtiger Leistungen oder eine Gruppe zusammenhängender Leistungen anzeigt, normalerweise das Ende eines Zeitraums. Ein Meilenstein ist eine Aktivität ohne Zeitdauer und Aufwand, d. h. es einem Meilenstein ist keine Arbeit zugeordnet. Er ist eine Markierung im Arbeitsplan, um anzuzeigen, dass eine Arbeit fertiggestellt wurde. </para>
<para
>Normalerweise ist ein Meilenstein ein Kontrollpunkt, um den Fortschritt des Projekts und die Arbeit zu überprüfen. Meilensteine dienen außerdem dem Management als vereinfachte Momentaufnahme des Projektfortschritts. In den meisten Fällen muss an einem Meilenstein eine Entscheidung gefällt werden. </para>
</sect1>

<sect1 id="critical-path">
<title
>Kritischer Pfad</title>
<para
>Ein Pfad ist eine Folge verbundener Aufgaben. Im Projektmanagement ist der kritische Pfad die Folge der Elemente im Projektnetzwerk mit der längsten Gesamtdauer, der damit den kürzesten Zeitraum bis zur Fertigstellung des Projekts bestimmt. </para>
<para
>Die Zeitdauer des kritischen Pfades bestimmt die Zeitdauer des gesamten Projekts. Jeder Verzug eines Elementes im kritischen Pfad beeinflusst direkt den geplanten Fertigstellungstermin für das Projekt (d. h. es gibt keinen Puffer im kritischen Pfad). Wenn sich zum Beispiel eine Aufgabe im kritischen Pfad um einen Tag verzögert, dann wird das gesamte Projekt um diesen Zeitraum verzögert, außer wenn eine Andere Aufgabe im kritischen Pfad um einen Tag beschleunigt werden kann. </para>
<para
>In einem Projekt kann es mehrere parallele kritische Pfade geben. Ein weiterer paralleler Pfad mit einer kürzeren Gesamtdauer als der kritische Pfad wird als subkritischer Pfad bezeichnet. </para>
<para
>Ursprünglich berücksichtigte die Methode kritischer Pfad nur logische Abhängigkeiten zwischen einzelnen Elementen. Ein verwandtes Konzept ist die Methode "Critical Chain", bei der auch die Abhängigkeit von Ressourcen beachtet wird. </para>
<para
>Die Methode "Kritischer Pfad" wurde von der Firma DuPont erfunden. </para>
</sect1>

<sect1 id="scheduling">
<title
>Terminplanung</title>
<para
>Terminplanung ist Aufstellung eines Ablaufplans für ein Projekt auf der Grundlage der Projektdaten wie <link linkend="task"
>Aufgaben</link
>, <link linkend="resource"
>Ressourcen</link
> und <link linkend="calendar"
>Kalendern</link
>. Das Ergebnis kann in Diagrammen wie zum Beispiel einem <link linkend="gantt"
>Gantt-Diagramm</link
> dargestellt werden. &kplato; kann zusätzlich auch Berichte für ein Projekt erstellen. </para>
<para
>Es gibt üblicherweise verschiedene Terminplanungsmodelle wie optimistische, erwartete und pessimistische Abläufe. Bei der Erstellung von Aufgaben können Sie zusätzliche prozentuale Schätzungen für pessimistische und optimistische Abläufe einstellen. Diese Werte werden zur Berechnung der unterschiedlichen Ablaufmodelle benutzt. </para>
<para
>In &kplato; können Sie für den Terminplan eines Projektes mit optimistischen, erwarteten und pessimistischen Terminen rechnen. </para>
</sect1>

</chapter>